管理，是一家企业的立身之本，是企业发展、强大的关键因素。像华为、格力这样的*500强企业，其企业内部早已经形成了成熟、高效的管理体系，在企业运行的过程中发挥着巨大作用。但对于一些中小型企业，特别是初创型的中小型企业来说，由于人员配置、职能部门设立都不*，所以公司管理就难以进行。

  但一个科学、严谨的团队管理体系，对于这些初创型的中小企业站稳脚跟、稳步发展至关重要。那如何做好初创型中小企业的团队管理呢?要化繁为简，搞清楚下面这5件事情。

  想想怎么赚钱(经营)

  为了赚钱要做什么事(管理)

  做这些事需要哪些人(人力资源)

  这些人明天要做什么(计划)

  这些人昨天做了什么(总结)

  一、想想怎么赚钱

  如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。

  如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。

  二、为了赚钱要做什么事

  知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点、注册公司、购买设备设施等等。所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些;花多少时间做这些，花多少精力做那些。如果实在想不出要做什么事，那就去模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理*也不一定比厨师更会开饭店。

  需要注意的是：小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。

  三、做这些事需要哪些人

  雷军说 “如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”

  可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人既重要，也不重要。说重要是因为，*的人才确实会极大提高公司效率。说不重要是因为，在自由市场*的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司;即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才或者养的起。所以，匹配比*更重要，胜任比卓越更现实。对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题：

  01这几个活会干么(胜任)?

  02不会的技能愿意主动学习么(潜力)?

  03什么时候能来上班(到岗)?

  04愿意加班么(补位)?

  05想要多少钱(成本)?

  四、这些人明天要做什么

  人和事加在一起就是计划。很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是后面都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。

  事实上，计划不能落地不是因为计划做的不够详尽，而是没有区分战略计划和执行细案。衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了明天要做什么?需要准备什么?会有什么成果?存在哪些风险?可有应对方案?战略计划是计划成果，执行细案是计划行动。小企业行动更重要，大企业结果更重要五、这些人昨天做了什么

  制定计划容易，总结复盘很难，很难。小公司团队管理做总结重要的是，少谈，甚至不谈责任，只谈进度。既然是每天的执行细案，那么执行完有了什么成果，有什么问题需要解决的，有什么进度需要加班赶工的。

  每天的团队工作会，主要议题：确认目前进度;依据进度进行协调，调整分工或者明天工作安排;沉淀能够提高效率、降低成本的想法或经验。

  需要注意的：大胆假设，小心求证。方向对不对，人行不行，所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际反馈。先立后破，在有更高效率，更低成本的方法之前，现有方法就是好的方法。小公司团队管理，少关注人多关注事，围绕着事培养人。

  以上五件事情就是初创型中小企业如何做好管理的精髓。其实这五件事情用一个词来概括，就是务实。所谓君子务本，本立道生，企业务实，实在赚钱。对于初创型中小企业来说，务实、赚钱，才是迫切要实现的目标。

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